携程寻找新增长进军传统旅游业腹地

　　世界旅游市场“散客化”的巨大变化，给了起家于互联网的携程不断蚕食传统旅游业，并对其进行反向整合的机会。

　　全世界的旅游市场如今正在发生着巨大的变化。最近20多年以来，世界旅游市场出现了“散客化”的浪潮，欧美各主要旅游接待国的散客市场份额达到70%至80%。在中国，这种变化也同样在上演着。据预测，中国旅游市场的“散客化”的比例将会在最近几年突破70%。有数据显示，2006年中国全年出游人次达到13.94亿人次，这也就是说，中国旅游的“散客”是一个令人惊讶和兴奋的巨大数字。

　　散客市场在旅游业被称为FIT(Foreign Independent Tourist)市场，意即异地独立旅行，这些散客都具有自主性、灵活性和多样性，他们在旅游市场中形成了一条长长的尾巴，需求也更具个性化，在这种趋势下，原来传统旅行社提供的“上车睡觉，下车拍照，回家一问啥都不知道”的团队型服务模式已经在巨量散客形成的这条长尾中被彻底抛弃了。

　　作为以互联网起家的携程旅行网，在旅游行业的这种变化趋势之下，在商业模式上也在做着相应的调整。半个多月前，没有一分钱债务，手头有9亿元左右现金的携程在北京对一家综合实力排名全国前三的大型国有旅游集团提交了一份收购报告，打算以参股的形式收购这家旅游集团分布在各地的部分实体门店。

　　以互联网起家的携程在机票、酒店业务上扎下深根之后，已开始稳步地向传统旅游行业的腹地进军，首先他们选取的突破点就是FIT市场。

　　寻找新增长

　　携程旗下现在共有四大业务：酒店预订、机票预订、度假产品以及去年刚推出的商旅管理业务，其中针对散客的度假产品为携程重点培育的战略级种子业务。自2004年2月携程收购上海翠明国际旅行社至今，该业务目前在总收入体系中比例仍然只徘徊在6%左右。酒店预订及机票预订则一直是携程的重要收入来源，不过，度假产品的增长却是其所有业务中增长比率最高的一项。

　　2006年携程的总收入是人民币7.8亿元，比2005年增长49%，其中度假产品占总营收的5%，为4200万元，增长率高达83%。2007年第一季度，度假产品的收入达到了1600万元，比2006年第四季度增长了46%，这个数字也远远超过了携程酒店预订及机票预订的个位数增长率。

　　目前携程开通的度假旅游起点城市有11个，度假产品线路有上千条。从去年12月6日起携程在自己的总部上海开始进军利润丰厚的海外游业务，今年又在北京注册了北京携程旅行社，从北京市旅游局拿到了出境游的组团资格，6月6日正式宣布启动以北京为出发地的海外团队游业务。

　　携程设计的度假产品主要针对的是FIT市场，它希望以独特的针对FIT市场设计的度假产品切入进传统旅游业务市场，寻求更高的增长及更好的发展空间。相比携程现在所倚重的酒店及机票预订业务，传统旅游行业有着更大的盘子，据统计，2006年中国旅游业的总收入是8925亿元，比2005年增长16.12%，其中国内游收入达到6230亿元，比2005年增长17.9%。

　　携程的高层从2004年的时候就开始准备做这样的事情，为此他们一直在做技术方面的工作，包括系统流程上的改造。在FIT旅游产品的购买上强调“点菜式”或“量体裁衣式”，游客自愿结合，自定路线，“随走随买”，而非一次性付清旅行费用或完全被动接受既定的旅游项目。

　　不过，对以互联网起家的携程来说，进入传统旅游行业也有一定的难度，传统旅行社的品牌影响力及遍布各地的实体门店网络要优于以互联网起家的公司，另外携程在传统旅游行业里的经验尚显不足。所以，携程希望通过收购的方式在传统旅游市场软着陆。

　　摆向传统

　　过去的7年多时间中，携程以“互联网＋传统旅行服务”的商业模式，已发展成为一家集酒店、机票、度假产品的预订服务及商旅管理服务于一体、全国最大的综合性旅行服务公司。但是其业务还是倚重于互联网。当进入传统旅游市场的时候，携程想做的是更多客户群体的生意，此时，携程的互联网及3000多席位的呼叫中心就没有了传统旅游公司的优势。

　　目前以互联网为依托的旅游公司有3种类型：以携程、e龙为主的“电话+鼠标”式；以具有传统旅游资源背景的芒果网、遨游网为主的“网、店结合”式；还有以“去哪儿”等搜索服务为主的平台式。

　　除平台式以外，其他两种形式的公司优势各不相同。根据易观咨询的分析研究，“电话+鼠标”式由于运营投入较早，网站拥有很大的客户积累，其酒店以及机票预订业务均展示出良好的发展势头，而由于其传统旅游经验的积累以及资源问题，其传统旅游业务一直保持在低位发展。与此相反，“网、店结合”式的公司依靠长期经验、优秀的资源基础以及品牌影响力，在旅游度假业务方面要高于“电话+鼠标式”，芒果网、遨游网背后分别依靠着港中旅及中青旅。

　　所以，作为根植于传统行业的互联网公司，携程在发展进程中始终会表现出一个“钟摆效应”，钟摆在互联网与传统行业之间来回摇摆。钟摆看似在向左运动，其实是在为向右边摆动积蓄力量。携程在互联网积聚了7年多的力量，其钟摆已经开始明显地摆向了传统。

　　实际上，传统行业的互联网化程度也许并非越高越好，在公司和市场不同的发展阶段，需要拿捏“互联网化”的“度”。互联网的平台，在提供低成本的海量信息和迅速扩张方面具有优势，但它无法取代传统门店的与客户面对面的服务与沟通。因此，对携程这样的混合着传统与互联网双重基因的公司来说，线下的业务及客户扩张能力直接决定了其在传统行业中的地位。

　　反向整合者

　　以互联网公司的角色切入传统旅游行业，携程一定程度上扮演的是一个反向整合者的角色。尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的总收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79%。

　　在传统旅游行业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长9.82%。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅游行业净利率水平仅为0.11%。

　　在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，以在散客长尾市场切入继而整合传统旅游行业的携程更具整合潜力。

　　在业务经营模式上，传统旅行社的收入来自于收取费用与支付费用的差额。而品牌意味着服务质量，意味着公司对下游终端客户有较强的要价能力，客户也会愿意支付更高的费用。规模可以增强公司对上游景点、酒店、车辆的谈判能力，从而取得更优惠的价格，降低支付费用的水平，提高毛利。一个大的销售终端网络则意味着企业掌握着客户，容易实现规模效应。

　　已经开始进入传统旅行服务的携程，正在细细地分流传统旅游公司的现有客源，而且他还有可能倚重手中掌控的数千万会员客户资源，对酒店、旅行社等进行筛选、排名等整合工作，携程会迫使他的上游降低价格、缩小利润空间，同时再辅以收购实体门店等计划，通过增收节支等手段，拥有品牌、规模与服务网络于一体的携程会使传统旅游业务的毛利水平有所提高。

　　从互联网预订酒店机票起家的携程，也许最终会成为旅游行业的一个反向整合者，即使其收购计划遭受传统旅行社的抵制，携程也会采用诸如社区加盟的方式来对传统旅游业进行蚕食与入侵。