艺龙的双重悲剧

　　如果问谁是中国网络业更换CEO最多的公司，人们的第一反应是一样的：新浪。但如果说：过去两年里，哪家上市网络公司换帅最为频繁？答案会超乎多数人的意料。9月26日，艺龙（eLong）宣布了联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福的加盟，这是两年来，公司的第四任CEO。而他的两名前任，前麦当劳高管、美籍华裔司徒耀明，和来自控股方Expedia的瑞典人肖恒锐（Henrik Kjellberg），分别只在这个位置上做了14个月和5个月。
　　
　　并不太难体会崔广福所面临的复杂局面：曾被认为是在线旅游市场双寡头之一的艺龙，市值已跌落为竞争对手携程的1/14；当携程长期享受着30%的净利润率，过去的12个季度中，艺龙只有两个季度勉强盈利；而且，这一切并没有丝毫好转迹象。据公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率高达80%多，这就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。这就意味着，它必须以高成本换来每年约20万名新用户。
　　
　　将和崔共同解决这一系列问题的，是一个异常“年轻”的团队：公司的七名副总中，四人就任未满一年，而他们中加盟艺龙时间最长的，也只有一年零五个月——对于一家有着八年历史的公司，这种资历似乎无法让他们洞悉公司的很多潜在问题。当然，换个角度来看，他们也更有可能作出最为彻底的变革。
　　
　　艺龙的颓势能否被扭转？这有待于未来的验证。但到目前为止，艺龙故事的价值存在于它的失败：它是一家市场第二名公司，有着因与行业领头羊高度同质化，努力破局而不得的故事；它也是一家跨国网络巨头按照自己的需求整合海外并购项目而被迫屡交学费的鲜活案例。只是，很不幸的，这两个故事发生在了同一家公司身上。
　　
　　同质化阴影
　　
　　艺龙的沦落故事，该从2004年5月讲起。在这个月，原本积极筹备上市的艺龙，突然撤回了其招股说明书。
　　
　　关于这一突发变化，外界并不需要等待很久就得到了答案。2个月后，艺龙宣布，全球最大的旅游服务商IAC，以6000万美元代价获得艺龙30%股权。
　　
　　格外重要的是，这并非一次常规意义上的公募前的战略投资。双方还协议规定，IAC拥有最多52%的股份优先认购权，以及96%的董事会投票权。也就是说，在上市后，艺龙的创始人将套现绝大多数股份，并出让几乎全部控制权。
　　
　　与其说这是艺龙创始人唐越的高超手段，不如说这是一种不得已而为之的选择。面对资本市场的质询，艺龙必须回答一个朴素问题：携程已经上市，投资者们为什么要买业务完全同质化的艺龙？
　　
　　几乎无解。有公司元老对《环球企业家》回忆，当时携程的酒店业务收入是艺龙的2.5倍，而机票预订业务的收入是艺龙的7倍。因为两家的业务线完全重合，即使背靠一个巨大市场——业界估算，中国旅游业的总营业额在7500亿元人民币左右——艺龙仍然很难靠自身的短期改变，给投资者一个“说法”。
　　
　　好在，拥有投行工作经验的唐越，懂得价值可以通过另一种形式实现。而在2004年乍暖还寒的网络业，IAC就是一根足以撬动艺龙价值的杠杆。
　　
　　作为当时与雅虎、亚马逊、eBay并称的“四驾马车”之一的网络巨头，IAC在华尔街有足够的信用。它由好莱坞传奇人物巴里·迪勒创办，且有着实实在在的资产：它旗下的在线旅游网站Expedia，在2004年时就有着18亿美元的收入规模。
　　
　　如果说IAC还需要什么，那就是进入美国之外的下一个大市场，中国。而艺龙，恰好有资格成为Expedia跃进中国的那枚棋子（2006年，IAC将Expedia拆分上市，后者成为了拥有艺龙52%股份的控股股东）。这次合作的效果是不言而喻的。当年10月底，艺龙就得以上市，接下来的半个月内，它的股价一路蹿升至23美元以上，比其发行价增长了10美元。
　　
　　但与台前的收获不成正比的是，幕后，分两步获得控股权的IAC，发现自己很难改造这家中国的模仿者：这两家都被定位为“在线旅行服务”的网站，流程上有着根本的不同。Expedia的业务模式是：用户主要在互联网上预订房间，同时通过信用卡支付相关费用。也就是说，Expedia的用户在网络上预订房间那一刻，酒店的房间就以现金结算的方式售出了。这也让它拥有足够的主动权，定期与酒店统一结算。
　　
　　而在中国，无论携程还是艺龙都高度依赖于电话呼叫中心，而且，因为用户在入住时才会支付酒店住宿费用，艺龙们采用的是提前与酒店谈好“预留房”，但并不能保证用户最终会前往消费。因此，收入分享的主动权在于酒店方。
　　
　　因为市场差异一时之间无从改变，Expedia的核心技术——网上服务流程、信用卡支付系统和基于此种模式之上的房间管理技术——完全不能被移植到艺龙来。最终，Expedia所能提供给艺龙的便利，是一套360度全景酒店的功能，即让用户在网页上看到酒店房间和各种设施的直观以及旋转的多角度的画面。
　　
　　但艺龙所急需的，并非所谓的“多角度画面”功能。
　　
　　虽然创立于1999年，但艺龙真正进入在线旅游业，已经是2001年的事情。之前的两年间，它从门户网站变为城市生活资讯网站，中间一度以6800万美元的价格售予美国的Mail.com，又在Mail.com业绩惨淡时以300万美元购回。这一系列波折，让艺龙比其竞争对手携程晚起跑近两年时间。
　　
　　如果说在空间巨大的旅游市场，迟到两年并不影响艺龙通过有效的营销方式获得大量的用户，后发制人的压力也让艺龙难以像携程一样从容锻造一套精良的服务体系。与携程深耕细作于客户服务以确保每名使用携程服务的用户留下来不同，艺龙在用户服务方面做的要差上不止一个档次：互联网上不乏有人抱怨，艺龙拖欠送票时间，或者接线员能够提供的支持有限……一个小细节是，仅就艺龙语音电话否应加入“投诉请拨X”这一选项，内部就讨论过多次，但总是无疾而终。
　　
　　“今天看来，竞争的重点在于执行，”携程联合创始人沈南鹏对《环球企业家》称，“可以说，几年前艺龙的营销显然比携程更好，但现在，携程已经是一台停不下来的执行机器。”看上去，通过IAC入股和上市，融得超过1.2亿美元现金的艺龙，有着足够的资源去逐步完善管理。但过去三年来，这一工作从来没有被有效推进过。
　　
　　接管者
　　
　　变化未能发生，一个重要原因是，上市之后，时任CEO的艺龙创始人唐越就已萌生去意。对于唐越来说，这意味着自由，他获得了足够的经验与资本去开始新的尝试。而对于一家尚不具备深厚企业文化，主要以灵魂人物凝聚团队上下的年轻公司，创始人的离去显然影响深远。
　　
　　2006年2月，艺龙宣布了曾任耐克东南亚区总经理、麦当劳中国公司华南区董事总经理的司徒耀明成为公司的新CEO。唐越在此期间特别表示：司徒是他自己和Expedia花7个月时间找到的人选——但艺龙元老们表示，CEO接班人的选择由Expedia主导，虽然其四五名候选人中并不缺乏一些“业内如雷贯耳的名字”，但Expedia力主美籍人士司徒耀明的进入。不可避免的，唐越淡出同时，艺龙的CFO、CMO、人力资源主管、市场主管等重要位置纷纷易主。在接替人选方面，Expedia选择的同样是一批具有丰富的外企经历、但是缺乏旅游行业经验的职业经理人。
　　
　　据说，司徒耀明给公司员工的第一印象，是他努力展示出一种美国式的亲善形象。比如，他亲自到呼叫中心，对接线员们说：“有什么我可以帮你们的，你就告诉我。”而他的习惯性动作，是双手一同打个响指，表示ok。
　　
　　但这种开明、热情的形象并未维持太久。与司徒耀明接触较多的人士称，他很快将自己的人际圈，缩小到很小的范围内——这是因为，他笃信管理学所说的，每个人直接管理的人数不应超过七人。
　　
　　于是，在进入公司的最初阶段，每见到一名高管，他总会要求对方画出自己管辖部门的组织架构图。而在看过一个大区负责人画出组织架构图后，他哈哈大笑：“居然有十几个人向你汇报？你肯定做不好，我只要有三四个人向我汇报就可以了。”由此，司徒耀明开始了公司架构的调整大计。
　　
　　这也正是留守艺龙的员工们对他信任渐失的开始：一个对公司所处行业的自身特色尚不清晰的CEO，怎么制定相匹配的有效的组织架构？
　　
　　善意的疑惑之后，是越来越多让人忍俊不禁的细节。比如，上任几个月后，司徒耀明曾将一名副总叫到办公室，问对方能否找到竞争对手芒果网2005年的业绩。该副总的回答是：“对不起，我找不到，因为芒果网2006年3月才成立。”
　　
　　另一个让人无法理解的常见状况，是司徒耀明几乎记不住公司高层的名字。他会在碰到一些中高层时，热情地握着对方的手，叫出另外一名高层的名字。
　　
　　而且，司徒耀明对于自己的“外行”似乎无意改变。他几乎不会就行业问题请教同事，与此相反，他经常显得性格暴躁。
　　
　　最终，种种怀疑变成了不满。在公司的高层，也就是与司徒接触较多的人们，将他的工作总结为两点：对内，每天组织副总开会，听取PPT；对外，将公司的各种事项邮件汇报给其上级——代表Expedia的美国人巴尼·哈福德（Barney Harford）。据说，他发给巴尼的PPT，大多是由副总们提交的PPT拼接而成，以至于往往显得逻辑凌乱。
　　
　　这种“躲进小楼成一统”的管理方式，导致决策越发缓慢。比如，2007年初艺龙的一个促销计划，在2006年十月就提交给司徒，并多次提醒催促，但均未获得最终确认。直到2006年年末，司徒耀明要回上海过元旦节之时，几位负责营销的高管才将其堵在办公室，坚决要求其为此项业务表态，促销方案才得以通过。
　　
　　而另一些需要长期经营的变化，就更容易<